日立试图借助美国Global Logic设计战略部门的经验，打破以受托开发为主的思维定式。
公司内部长期根深蒂固的以受托开发为中心的心态，成为推进Lumada的制约因素。
为打开局面，公司计划让美国Global Logic设计战略部门的经验在内部渗透。
推动这场自我变革的背景，是公司未能如愿将自身技术转化为业务的苦涩经历。
从受托开发转向以自身技术驱动业务，意味着组织需要改变长期形成的判断习惯，而不只是引入新方法。
把外部设计战略部门的经验引入内部，能否真正落地，取决于它是否被一线接受，而非停留在口号层面。
过去的失败经验被当作变革的起点，说明这次调整带有对既有模式的反思性质。
公司内部曾深植以受托开发为中心的心态。
这种心态被视为推进Lumada的制约。
公司打算引入美国Global Logic设计战略部门的经验。
变革背景是未能将自身技术顺利转化为业务的经历。
设计战略部门的经验将以何种方式在内部推广，以及一线是否真正采纳。
以受托开发为中心的心态能否出现实质转变，进而影响Lumada的推进节奏。
过去的苦涩经验是否会被转化为具体的业务转化机制，而非仅停留在反思层面。
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